Après la vente de Teads à Altice en 2017, pour 285 M€, Loïc Soubeyrand a lancé Swile, spécialisé dans la digitalisation des avantages salariés (tickets-restaurants, gestion des déplacements). Ce 18 septembre, il est intervenu pendant 1h à Montpellier Management, où il a fait ses armes, devant un amphithéâtre composé de professeurs et d’étudiants. Pensée long terme, temps de réflexion, attitude posée : Les Indiscrétions retracent une MasterClass détonante d’une grande réussite de la tech d’Occitanie.
Réalisation par le projet. « Une galère ? J’ai foiré Math Sup. Je ne savais pas quoi faire après. Je suis passé de 18/20 à 4 ! Ça m’a calmé. Je suis allé vers un cursus plus facile, en me réalisant par le projet. C’est en avançant que je me suis découvert ambitieux. »
Sa raison d’être : l’impact. « J’ai besoin d’impacter, d’une manière ou d’une autre, le quotidien du plus grand nombre. Cela suppose un projet de croissance, pas une réussite seulement régionale ou nationale. Je suis animé par l’idée de mener un projet de croissance. »
Comment organiser le travail. « La difficulté, c’est de bien grandir. Dans un grand groupe, certains collaborateurs doivent déployer des trésors d’énergie pour faire avancer leur projet d’un centimètre. Est-ce qu’il existe des cours de sciences de l’organisation du travail à l’Université de Montpellier ? Ce qui impacte le plus les collaborateurs, c’est le manque d’expertise des dirigeants en matière d’organisation. Le manager lui-même subit parfois son organisation ! »
« La plupart du temps, les dirigeants ne sont pas clairs sur le réel projet » « S’assurer des bonnes conditions de travail par l’organisation ne se résume pas à des gadgets ou des primes. Ce qui rend les gens heureux professionnellement, c’est la sensation d’appartenir à un projet auquel ils croient. Cela suppose que le dirigeant soit clair sur le réel projet. La plupart du temps, ce n’est pas le cas. Dans une équipe, chacun doit avoir un rôle déterminé et être content de le suivre. »
Du courage. « Parfois, le meilleur technicien n’est pas un bon manager. Si la direction le nomme manager, sous prétexte qu’il faut ‘le faire évoluer’, tout le monde sera triste, et l’entreprise perdra l’un de ses meilleurs éléments. Souvent, on ne sait pas faire évoluer les collaborateurs dans leur expertise. Chez Swile, hormis le Comex, des contributeurs individuels d’excellence peuvent être au même niveau que des directeurs seniors. »
« Autre chose qui peut être un obstacle, c’est la rétention… La fidélisation, il faut dire (sourire). Pourquoi nous forcer à garder des collaborateurs dans la boîte ? Je suis un bon technicien, je veux évoluer, mais pourquoi le garder absolument ? Pour le garder, certains managers créent un poste artificiel, et on aboutit à des choses qui ne fonctionnent pas. Il faut du courage : ne pas promouvoir quelqu’un dont on sait qu’il ne va pas performer, ne pas créer un poste si ce n’est pas pertinent. »
Chez Swile, le mantra est le suivant : « System over people, people over process (le système au-dessus des gens, les gens au-dessus des process). Pour bien grandir, il faut être intransigeant : le système est supérieur aux individus, et les collaborateurs sont au-dessus des process. Une bonne équipe n’a pas besoin de process. Avec une organisation plate, on réduit mécaniquement les problèmes de coordination, et chacun s’épanouit parce qu’il est à sa place. »
Lutter contre des penchants naturels. « Parfois, par manque de confiance, il est facile de faire glisser des collaborateurs, ni vu ni connu. On voit des directions financières ou RH prendre la direction générale. Et là, ça devient Kodak (exemple d’échec par erreur stratégique, ndlr). La nature humaine nous pousse souvent à recruter pour compenser les faiblesses des autres. C’est le risque du dérapage. »
J’en apprends plus ici
Pilotage au ratio. « On pilote au ratio, c’est la seule façon de responsabiliser, de faire comprendre le système. Chez Swile, on ne peut ainsi pas avoir plus d’une fonction produit pour quinze développeurs. Car certains développeurs trop fainéants (sic) se reposent sur les fonctions produit. Je ne vais pas tordre mon modèle pour garder des développeurs sous-performants. Chez Swile, ça a commencé à déraper. L’ENPS, notre indicateur de satisfaction des employés, a chuté… alors que les chiffres commerciaux grimpaient ! Nous avons alors posé un modèle avec des ratios, et l’avons expliqué. Dès qu’il a été mis en place, l’ENPS a augmenté. Avoir le même niveau de qualité à 1.000 personnes qu’à 150, c’est une de nos plus grandes réussites. Trop de souffrance existe dans des projets qui grandissent trop vite, ou dans de grandes boîtes, à cause de l’organisation du travail. »
Cycle bas, et alors ? Le Montpelliérain relativise le contexte, morne en 2025, des levées de fonds. « Certes, on est dans un cycle bas. En 2021, certaines startups levaient 10 millions d’euros sur PowerPoint, sans business model. 2020-2021, c’était bizarre. Il faut remettre les attentes au bon niveau et oublier cette période. Teads, lancé en 2010, n’était pas dans un contexte pire que celui d’aujourd’hui. En 2012, on levait 4 millions d’euros et on était déjà les stars de la tech. C’était rare. Nous revenons aujourd’hui à un cycle où les levées massives sont rares. Mais tout va bien. C’est d’ailleurs maintenant que des entrepreneurs peuvent prendre une vague, quand le cycle est bas. »
Son conseil aux entrepreneurs : être en phase avec soi-même. « Commencez par faire quelque chose que vous aimez. N’entreprenez pas pour l’argent. Soyez en phase avec ce que vous êtes. Trop de gens veulent bâtir une grande boîte sans se demander s’ils en ont vraiment envie, s’ils agissent en conséquence, s’il y a la place. Beaucoup de tristesse entrepreneuriale vient de là : la question fondamentale n’était pas posée. On peut être heureux en micro-entreprise, en TPE, ou avec 10 ou 40 personnes. C’est évident, mais on ne le dit pas. »
Tuffery / Soubeyrand, deux amis, deux modèles. À ce sujet, Loïc Soubeyrand cite son ami Julien Tuffery, codirigeant avec Myriam Tuffery de la manufacture de jeans Atelier Tuffery (Florac – 48). Deux profils d’entrepreneurs totalement différents : le premier a ouvert le capital pour conquérir un marché rapidement, l’autre a souhaité garder le capital familial, en restant sur une niche. Mais chacun des deux est en phase avec ses convictions profondes. « Nous sommes très proches, mais nos projets sont différents. Lui a repris la PME familiale. La tentation d’ouvrir son capital est là, mais il est aligné, il peut survivre en restant une PME. Il a préservé le capital familial. J’aspire peut-être, un jour, à redevenir comme Julien Tuffery ! »
Gestion de la dilution. Le capital de Swile est désormais dilué, avec des investisseurs au capital. « A un moment, les fonds d’investissement veulent un retour sur investissement. C’est le jeu. Aujourd’hui, le management est minoritaire chez Swile. Que se passera-t-il quand les fonds demanderont ? L’avantage, c’est qu’ils ne sont pas tous entrés en même temps : on peut racheter progressivement pour reprendre le contrôle. » Côté positif de cette stratégie de conquête : en sept ans, Swile a pris le leadership d’un marché. « Cela a exigé des investissements massifs. Il fallait du timing, passer du papier à la carte, lever des capitaux pour accélérer. »
Rachat de Bimpli : « Nous avons conscience que vous n’avez pas choisi d’être ‘Swiler’ ». Qu’a dit Loïc Soubeyrand aux salariés de Bimpli, lors du rachat par Swile, en 2023 ? Exercice difficile, alors que Bimpli était alors trois fois plus gros que Swile. « Si j’avais dit ‘je vous promets une année extraordinaire, et on va tous s’éclater ensemble’, j’aurais perdu toute crédibilité, dès la première seconde de mon intervention. Ce que j’ai dit peut se résumer en ces mots : ‘C’est un rachat. Nous avons conscience que bon nombre d’entre vous n’ont jamais décidé d’être ‘Swiler’ (salarié de Swile, ndlr). Vous avez choisi de rejoindre Bimpli. Et le projet de Bimpli n’est pas celui de Swile. La seule honnêteté qu’on vous doit, c’est d’être très clair sur le projet Swile. Puis, on vous demande de vous positionner très vite, si vous êtes dans le projet, ou pas dans le projet. Si vous ne l’êtes pas, on trouvera une solution.’
Parler ainsi a apaisé tout le monde. Personne ne s’est senti obligé de faire semblant d’être content. Ça s’est bien passé : Bimpli, au moment du rachat, réalisait 8 M€ de profit, et n’avait jamais dépassé la barre des 10 M€. Swile était à – 69 M€. Deux ans après, ensemble, nous étions ensemble à + 30 M€, et trois ans après, à + 50 M€. »